Die Prospect Theory im Vertriebsmanagement – Warum Kunden nicht kaufen

Manchmal gerät das Vertriebsmanagement zwischen die Fronten der Verkaufs- und Produktorganisationen. Nach Aussage der Produktentwicklung hat das neue Produkt bessere Funktionen als das der Wettbewerber und ist zudem günstiger. Doch die Verkaufsorganisation erklärt, dass die Kunden an dem Produkt entweder kein Interesse haben oder es einfach nicht kaufen wollen. Wie kommt es zu dieser Diskrepanz und wie können wir mithilfe einer besseren Verkaufssteuerung und Entscheidungsfindung ein positives Kaufverhalten erzielen?

Nach der Prospect Theory, auch Neue Erwartungstheorie genannt, treffen Kunden keine rationalen Entscheidungen.

Viele sind mit den ökonomischen Prinzipien von Angebot, Nachfrage und Nutzen vertraut. Nach der Nutzentheorie wird der Preis auf den Märkten von Angebot und Nachfrage bestimmt und die Kunden treffen aufgrund des Preises und der Eigenschaften der Produkte und Services rationale Entscheidungen. Bessere Funktionen und ein günstigerer Preis veranlassen rationale Kunden, von einem schlechteren Produkt oder Service zu einem besseren zu wechseln. Wenn die Produktorganisation mit den Eigenschaften und dem Preis richtig liegt, so verfügen wohl das Sales Management und die Vertriebsmitarbeiter nicht über ausreichende Kompetenzen, um den Verkauf abzuschließen.

Nobelpreisgewinner Daniel Kahneman und Amos Tversky entwickelten 1979 die Prospect Theory, die traditionelle Entscheidungsmodelle in Frage stellt. Ihre Studien zeigen, dass Entscheidungen auch von Emotionen beeinflusst werden. Die Menschen verhalten sich risikoavers, wenn es um positive Entscheidungen geht, und risikofreudig, wenn es sich um negative Entscheidungen handelt. Sie möchten das Gefühl der Enttäuschung und des Bedauerns vermeiden, das sich einstellt, wenn man schlechte Entscheidungen getroffen hat.

Denken Sie darüber nach, wie Sie sich in folgenden Fällen entscheiden würden:

  1. Würden Sie 900 € nehmen oder eine Chance von 90%, 1000 € zu gewinnen?
  2. Würden Sie lieber 900 € sicher verlieren oder mit einer Chance von 90% 1000 € verlieren?

In beiden Fällen liegt dieselbe statistische Erwartung hinsichtlich des Ergebnisses vor. Für ein rationales Individuum würde es also keinen Unterschied bedeuten, welche Option gewählt wird. Nach Kahneman entscheiden sich die meisten Menschen aber in Situation 1 für den sicheren Gewinn und setzen in Situation 2 auf die Möglichkeit, keinen Verlust hinnehmen zu müssen.

Gemäß der Prospect Theory verhalten sich Individuen risikoavers in positiven Situationen und risikofreudig in negativen Situationen, wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit hoch ist. Dies gilt auch für den umgekehrten Fall, wie wir aus der nachstehenden Prospect-Theory-Tabelle ersehen können.

Der Effekt des risikoaversen Verhaltens liegt bei den meisten Menschen 1,5 – 2,5 Mal höher. Im Sales Management bedeutet dies: Wenn man einem Kunden ein neueres, günstigeres oder besseres Produkt anstelle des alten anbietet, muss es doppelt so gut sein, damit er das Risiko eingeht und das alte Produkt ersetzt.

Der Endowment-Effekt, die Furcht vor Veränderung und Enttäuschung, wirkt sich auf die Vertriebstätigkeit aus

Die Untersuchungen von Richard Thaler im Jahr 1980 ergaben, dass Menschen ungern auf Produkte und Dienstleistungen verzichten, die sie zur persönlichen Verwendung erworben haben. Dies gilt insbesondere für Serviceprodukte wie Tickets oder für den Verkauf des Eigenheims. Wer Tickets für eine Veranstaltung gekauft hat, möchte diese in der Regel nicht zum selben Preis weitergeben, zu dem er sie gekauft hat. Vielmehr möchte man nach dem Kauf mehr Geld für die Tickets bekommen.

So sind auch Produkte und Dienstleistungen, zu denen der Kunde eine Bindung hat, schwer zu ersetzen. Sowohl in B2C- als auch B2B-Märkten gibt es eine Reihe solcher Produkte und Dienstleistungen. Wenige Kunden wechseln ihre Bank und selbst professionelle Werbeagenturen oder IT-Softwareunternehmen bauen eine Beziehung zu ihren Kunden auf. Der Kunde verzichtet ungern auf solche Produkte und Services, wenn ein neuer Akteur ein besseres Angebot macht.

Forschungen haben auch ergeben, dass Menschen, denen es widerstrebt, alte Produkte oder Dienstleistungen gegen neue einzutauschen, bereit sind, mehr Zeit und Mühen auf die Verteidigung des Status quo zu verwenden als solche, die auf den Wandel setzen. Laut Kahneman können diese Bemühungen bei Menschen, die sich einer Sache widersetzen, fünf Mal höher sein als bei Befürwortern. Wenn in einer vierköpfigen Familie nur einer dagegen ist, im Urlaub statt auf die Kanarischen Inseln nach Griechenland zu fliegen, werden die Kanarischen Inseln sehr wahrscheinlich als Urlaubsziel beibehalten. Im Bereich Corporate Sales beobachten wir die gleiche Situation. Je mehr Personen an der Entscheidungsfindung beteiligt sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass eine die Änderung ablehnt. Dann findet die Transaktion nicht statt und der Status quo bleibt bestehen.

Einer der Hauptgründe, warum Menschen risikoavers handeln, liegt in der Art und Weise, wie Menschen Enttäuschung und Bedauern empfinden. Den Teilnehmern einer Studie wurden zwei Geschichten über Anlageentscheidungen präsentiert:

  1. Paul besaß Aktien des Unternehmens A. Im vergangenen Jahr hatte er darüber nachgedacht, stattdessen Aktien des Unternehmens B zu kaufen. Paul entschied sich dagegen. Jetzt erfährt Paul, dass er 1200 € verdient hätte, wenn er sich für den Wechsel entschieden hätte.
  2. George besaß Aktien des Unternehmens B. Im vergangenen Jahr tauschte er Aktien des Unternehmens B in Aktien des Unternehmens A ein. Jetzt erfährt George, dass er 1200 € verdient hätte, wenn er nicht von Unternehmen B zu Unternehmen A gewechselt hätte.

Auf die Frage, ob wohl Paul oder George enttäuschter gewesen sei, antworteten 93% der Befragten, dass die gefühlte Enttäuschung bei George wohl größer gewesen sei. Ein Verlust nach einem Wechsel führt zu einer größeren Enttäuschung, als wenn man nicht aktiv geworden ist und dann einen Verlust erlitten hat. Diese emotionale Verzerrung beeinflusst die Kaufentscheidung des Kunden.

Anhand der Prospect Theory ist es möglich, den Effekt auf die Kundenentscheidungen zu berechnen

Wenn Verkaufs- und Produktorganisation uneinig sind, muss man sich vor allem fragen, ob die Eigenschaften des Produkts und der günstigere Preis ausreichen, um den Kunden zum Wechsel von einem Produkt zum anderen zu veranlassen. Kahneman und Tversky haben ein Modell entwickelt (nachstehende Tabelle), das zeigt, wie Menschen bei ihren Entscheidungen Wahrscheinlichkeiten gewichten, verglichen mit der statistischen Wahrscheinlichkeit:

Der Verkäufer profitiert von einer Situation, in der der Kunde einen Bedarf hat und der Gewinn nicht wahrscheinlich, sondern erheblich ist. Somit wird jede Verbesserung der aktuellen Situation deutlicher wahrgenommen, als sie in Wirklichkeit ist. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn der Kunde noch nicht über die für seinen Bedarf benötigten Produkte oder Dienstleistungen verfügt. Schwierig wird es, wenn das Bedürfnis des Kunden bereits erfüllt ist und die neu angebotenen Produkte oder Dienstleistungen nur geringfügig besser als die vorhandenen sind. In dieser Situation wird sich der Kunde risikoavers verhalten.

Die Tabelle von Kahneman ist vielfältig einsetzbar. Betrachten wir einen Fall, in dem es um die Bereitschaft der Kunden geht, eine neue Uber-Fahrt anstelle des traditionellen Taxi-Service in Helsinki zu testen. Nehmen wir an, die Entscheidung beruht auf der Qualität der Fahrt und dem dafür bezahlten Preis. Die Qualität der Fahrt ist ein subjektiver Faktor, bei dem die Kunden eher unsicher sind. Deshalb könnten wir annehmen, dass sich die Kunden entsprechend der Prospect Theory verhalten.

Wenn man im Gebiet der Hauptstadt Helsinki unterwegs ist, betragen die Strecken vermutlich wenige Kilometer. Eine durchschnittliche Taxifahrt dauert in Finnland rund 16,6 Kilometer. Deshalb basiert die Berechnung auf einer Durchschnittsfahrt von 15 Kilometern. Wenn wir vom Preis für Taxis mit zwei Fahrgästen und dem Durchschnittspreis von Uber ausgehen, erhalten wir die nachstehende Tabelle, in der wir die Entscheidungsgewichtspreise für die Uber-Fahrt abhängig von der Qualität (80-100%) erhalten:

Gemäß der Berechnung wäre Uber eine interessantere Option bei einer Fahrt von 15 Kilometern, wenn die Qualität oder Customer Experience bei mindestens 90% des regulären Taxi-Service liegt. Das Kundenerlebnis der Qualität wird mindestens durch die Verfügbarkeit der Fahrten, die Zuverlässigkeit der Erbringung des Dienstes, die Qualität des Fahrzeugs und die Service-Kenntnisse des Fahrers beeinflusst. Aus Sicht von Uber ist es entscheidend, dass die Qualität im Vergleich zur Konkurrenz stimmt und dass nachverfolgt wird, ob die Kunden mit dem Service zufrieden waren. Auf diese Weise kann die Marktdurchdringung gelingen.

Wenn es umgekehrt keinen regulierten Markt für Taxis in Finnland gäbe, könnten die Taxiunternehmen das Modell zur Berechnung des passenden Preises verwenden, um einen Markteintritt von Uber zu verhindern. Man könnte aber auch untersuchen, welche Art von Customer Experience oder Qualität Uber angesichts der aktuellen Preisstruktur bieten müsste, um erfolgreich in den Markt einzusteigen.

Das Modell eignet sich auch zur Berechnung der Preissensibilität gegenüber verschiedenen Produkten und Dienstleistungen, wenn diese ähnliche Eigenschaften wie die der Wettbewerber aufweisen. Es kann auch eingesetzt werden, um zu berechnen, wie groß die Auswirkung des neuen Produkts auf die Verbesserung der Lebensqualität des Kunden sein muss, damit dieser den Anbieter wechselt, obwohl beide Anbieter einen ähnlichen Preis verlangen.

Wie mithilfe des richtigen Managements und der Schulung von Verkaufsmitarbeitern Herausforderungen in Erfolge verwandelt werden können

In vielen Branchen sind Unternehmen der New Economy mit niedrigeren Kostenstrukturen und günstigeren Preisen in den Markt eingestiegen. Sie haben von den traditionellen Akteuren Kunden und Märkte übernommen. In Branchen, in denen unterschiedliche Akteure ähnlich arbeiten und über dieselben Kostenstrukturen verfügen, findet man kaum ein Beispiel dafür, dass niedrigere Preise zum Erfolg geführt haben.

Zum Glück gibt es einige Maßnahmen, die Verkäufer ergreifen können, um die Prospect Theory zu ihrem Vorteil zu nutzen. Mit den folgenden vier Tipps können Sie die Prospect Theory im Bereich Sales Management nutzen:

  1. Erhöhen Sie den potenziellen Nutzen für den Kunden oder den Kaufdruck auf ihn
  2. Bauen Sie die Fähigkeit Ihrer Verkäufer im Bereich Storytelling aus
  3. Schulen Sie Ihre Verkäufer darin, den Kauf persönlicher zu gestalten
  4. Verringern Sie die Anzahl der Entscheider

Die Prospect Theory besagt, dass sich Menschen in einer positiven Entscheidungssituation, wenn sie beispielsweise ein Produkt oder eine Dienstleistung gegen ein besseres eintauschen sollen, risikoavers verhalten. In einer negativen Situation, wenn es also darum geht, das Risiko zu vermeiden, dass ein Projekt scheitern könnte oder man die gesteckten Ziele nicht erreicht, sind Menschen bereit, zusätzliche Risiken einzugehen.

Die meisten Vertriebsmitarbeiter können Ihnen alles über die Merkmale ihres Produkts erzählen. Doch nur wenigen gelingt es, dem Kunden zu vermitteln, wie sich das Produkt tatsächlich auf seine Ziele oder sein Leben auswirkt. Wenn die Kaufentscheidung eine, wenn auch nur geringe, Wahrscheinlichkeit eines größeren Gewinns beinhaltet oder die Entscheidung gegen den Kauf ein erhebliches, wenn auch nicht wahrscheinliches, Risiko aufweist, so arbeitet die Prospect Theory für Sie.

Studien zeigen, dass die Risikoaversion geringer ist, wenn Menschen Optionen erhalten, die mit Adjektiven und Eindrücken ausgeschmückt sind und dadurch konkrete visuelle Bilder hervorrufen. Wenn Sie also die Bedeutung eines Details betonen möchten, sollten Sie die absoluten (1000 finnische Bürger) und nicht die relativen Zahlen (0,02% der finnischen Bürger) für sich sprechen lassen, um ein besseres Ergebnis zu erzielen.

Der Endowment-Effekt kann nachlassen, wenn der Käufer sich an den Kauf gewöhnt hat. So empfinden beispielsweise professionelle Anleger kein Bedauern, wenn sie die von ihnen gehaltenen Aktien verkaufen. Wenn Gespräche darüber, einen aktuellen Service oder ein aktuelles Produkt zu ersetzen, mehr als einmal stattfinden, verringert sich der Endowment-Effekt. Das Vertriebsmanagement sollte Verkaufsmitarbeiter darin schulen, den Kaufprozess so zu verlängern, dass der Endowment-Effekt verringert wird und der Kunde den Prozess dennoch als positiv wahrnimmt.

Ein erfolgreiches Vertriebsmanagement veranlasst seine Mitarbeiter dazu, die Zahl der Entscheidungsträger in einer Kaufsituation zu verringern. Aus Sicht des Vertriebs ist es hilfreich, die Anzahl der Entscheidungsträger zu beschränken und sicherzustellen, dass jeder, der einen Einfluss auf die Entscheidung nimmt, ein positives Ergebnis nach der Prospect Theory zu erwarten hat.

Deshalb sollte ein Verkaufsprozess erarbeitet werden, mit dem Produkte und Dienstleistungen effizient auf den Markt gebracht werden. Gleichzeitig müssen Informationen und Feedback in Bezug auf die Begegnungen mit Kunden gesammelt werden, um zu verstehen, welcher Teil des Verkaufsprozesses gut funktioniert und welche Aspekte verbessert werden sollten. Wenn Produkte und Dienstleistungen persönlich an Kunden verkauft werden, sollten diese Informationen für die Schulung von Verkaufsmitarbeitern genutzt werden, damit sie dem Kunden das Angebot so präsentieren können, dass der Kauf zustande kommt.

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