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Wie steuern Sie am effizientesten Ihre Liquiditätsreserven?

Wie steuern Sie am effizientesten Ihre Liquiditätsreserveren? - 20 Okt 2019

Cashflow - eine der spannendsten Kennzahlen

Der Cashflow eines Unternehmens ist eine der spannendsten Kennzahlen für die Frage, ob das Angebot der Firma auch Abnehmer in ausreichender Zahl findet und ob das angewendete Preismodell funktioniert. Einen negativen Cashflow sollte sich nur erlauben, wer bereits Vertrauen aufgebaut hat.

2020 soll es bereits so weit sein. Dann will Günther Schuh mit seinem Unternehmen die Profitschwelle überschreiten. „Wir werden 2020 einen positiven Cashflow ausweisen“, verkündete die e.GO Mobile AG vor wenigen Monaten. Ein positiver Cashflow, das bedeutet also, dass die Summe der regelmäßigen Einnahmen die der regelmäßigen Ausgaben überschreitet. Sonderposten, die keine unmittelbare Zahlungswirkung haben – also etwa Rücklagen und Abschreibungen – finden in der Betrachtung des Cashflows keine Berücksichtigung.

Und gerade vor diesem Hintergrund ist die Aussage des Herstellers von Elektroautos umso spannender. Bei neuen Marktteilnehmern dauert der Aufbau einer Markenbekanntheit und somit Marktbasis mitunter Jahre. Das sind erweiterte Absatzkosten, die den Cashflow mindern. Bei e.GO scheint das schneller und vor allem kostengünstiger zu gehen. Und wenn man die hohe Aufmerksamkeit der Medien in den letzten Monaten zur Kenntnis genommen hat, kann man das glauben. In jedem Fall wird sich Schuh an diesen Worten nächstes Jahr messen lassen.

e.Go Auto fährt auf einer Landstaße

Die Aussage von e.Go, dass man bereits 2020 positiven Cashflow erwirtschaften möchte, ist ein deutliches Signal an Medien und Investoren

Ganz anders läuft es dagegen bei Get Your Guide. Das von Schweizern gegründete Startup mit Sitz in Berlin „verbrannte“ 2016 17 Millionen Euro berichtet das Magazin Gründerszene. Dennoch vertrauen die Investoren in das Geschäftsmodell. Soeben erhielt das Startup eine Finanzierung über 430 Millionen und stieg damit zum Einhorn auf. Die Investoren bewerten das Unternehmen mit einem Wert von über einer Milliarde Dollar, trotz negativem Cashflow.

Was sagt der Cashflow aus?

In der einfachsten Betrachtung sagt ein positiver Wert des Cashflows nichts anderes, als dass das Unternehmen unmittelbaren Profit erwirtschaftet. Und zwar nicht nur in den Büchern in Form von gestellten Rechnungen, sondern das Geld ist tatsächlich eingegangen. Potenzielle Zahlungsunfähigkeit bei Kunden – man denke an die Immobilien-Kreditblase in den USA vor elf Jahren – ist bereits herausgerechnet, ebenso, wie Betrug, Diebstahl oder Formen der höheren Gewalt, die dazu führen könnten, dass bereits gestellte Rechnungen nicht bezahlt werden.

Auf der Ausgabenseite werden diejenigen Belastungen herausgerechnet, die nicht unmittelbar zahlungsrelevant sind. Das kann etwa bei Forderungen mit langem Zahlungsziel der Fall sein. Auch die Einstellung von Rücklagen verändert die finanzielle Ausstattung des Unternehmens ja nicht direkt. Diese sind somit ebenfalls nicht zahlungsrelevant und fallen bei der Cashflow-Betrachtung raus.

Cash Conversion Cycle Grafik

Betrachtung des Cash Conversion Cycle

Streng genommen beschreibt der Cashflow also eine recht pure Form der Gewinnbetrachtung. Somit ist ein positiver Cashflow gut und ein negativer schlecht? Im Prinzip ist das richtig, aber ganz so einfach ist es nicht. Audi hat beispielsweise jüngst eine Verringerung des Cashflows bekannt gegeben und die Finanzmärkte blieben davon weitgehend unberührt. Das mag daran liegen, dass die Analysten längst wissen, dass sich Audi - wie alle Automobiler - in einem Umbruch befindet, der große Investitionen benötigt. Vermutlich werten sie in diesen Tagen eine hohe Investitionstätigkeit sogar als positives Signal und Zeichen eines weitsichtigen Managements. Wohlgemerkt: Die Sonderausgaben in Form einer neuen Produktionsanlage sind nicht Teil der Cashflow-Betrachtung, wohl aber die Zinskosten der dafür notwendigen Finanzierung.

Die Verringerung des Cashflows ist also nicht immer ein schlechtes Zeichen. Daher gibt es eine erweiterte Definition, nämlich den Free Cashflow. Und der beinhaltet auch Cashflow, der an anderer Stelle entsteht, nämlich dort, wo das Unternehmen investiert, also zum Beispiel Anteile an anderen Firmen erworben hat.

Aber natürlich ist klar: Ein auf Dauer negativer Cashflow führt irgendwann in die Insolvenz. Dieses „irgendwann“ ist allerdings sehr relativ. Amazon hat es über zehn Jahre geschafft, seine Investoren und Aktionäre trotz negativem Cashflow aus dem operativen Geschäft bei Laune zu halten. Die Finanziers haben die Lücke ausgeglichen und weiteres Wachstum ermöglicht, bis der Handelsriese 2003 erstmals einen kleinen Gewinn ausweisen konnte. In einer reinen Cashflow-Betrachtung wären übrigens die Zahlungen der Kreditgeber und Investoren einzurechnen. Es ist also die Summe aus operativen Einnahmen und dem „Vertrauen“ der Investoren.

Cashflow-Indikatoren

Bei einer eher oberflächlichen Betrachtung ist ein negativer Cashflow allerdings ein schlechtes Zeichen. Ein potenzieller Geldgeber könnte sich Sorgen machen, ob Ihr Unternehmen eine Zinsverpflichtung und eine etwaige Tilgung langfristig bedienen kann. Der Kreditgeber würde das in die Zinsen als Risikoaufschlag einpreisen oder eventuell gar keinen Kredit geben.

Das ist dieser Tage nicht selten bei Startups in der zweiten Wachstumsphase zu beobachten. Während die Anschubfinanzierung durch Inkubatoren inzwischen längst nicht mehr so kompliziert ist, wie vor fünf Jahren – schließlich schauen alle etablierten Unternehmen sehr genau auf die Startup-Szene um rechtzeitig Potenzial zu entdecken – wird es in der Wachstumsphase schon spannender. Zahlreiche Gründer überschätzen das Absatzpotenzial ihres Produkts oder unterschätzen die vielen kleinen operationalen Kosten oder die Höhe der nötigen Marketingausgaben. Gleichzeitig schauen Investoren genauer hin, weil es oft um größere Beträge geht und man ja ein fertiges Produkt präziser analysieren kann.

Wichtige Indikatoren für die Entwicklung des Cashflows

Ein wichtiger Indikator für den aktuellen und die Entwicklung des Cashflows ist das so genannte Operational Workflow Model auch bekannt als Cash Conversion Cycle. Letztlich geht es um die Frage, wie lange es dauert, bis ein Unternehmen einen für Vorprodukte oder Rohstoffe ausgegebenen Euro oder Franken wieder erwirtschaftet und auf dem Konto hat. Dabei spielt die Differenz zwischen den Zahlungszielen bei Eingangs- und Ausgangsrechnungen eine Rolle, und ebenso die Dauer von Produktion und Lagerhaltung. Und in der Gesamtbetrachtung müssen Sie natürlich auch Zahlungsausfallwahrscheinlichkeiten berücksichtigen.

Die Messgrößen heißen:

  • DSO = Days Sales Outstanding oder Debitorenlaufzeit – Wie lange brauchen die Kunden durchschnittlich, um zu bezahlen?
  • DIO = Days Inventory Outstanding oder Lagerdauer – Wie lange verweilen die Vorprodukte im Unternehmen, bis sie es als fertige Waren verlassen?
  • DPO = Days Payable Outstanding oder Kreditorenlaufzeit – Wie lange gibt der Lieferant Zeit, bis seine Rechnungen bezahlt werden müssen.

Die Werte und auch deren Summe variieren natürlich zwischen Unternehmen, aber Investoren ziehen sie heran, um sich ein Bild vom Wirtschaften eines Betriebs zu machen, indem sie die Zahlen mit Branchenstandards vergleichen. So bedeutet eine hohe Geldumschlagsdauer, dass viel Kapital in Produktion und Lagerhaltung gebunden ist. Zur Produktion zählt hier alles, was absatzrelevant ist, also zum Beispiel auch Marketingausgaben. Ein dauerhaftes Abweichen vom Branchenstandard könnte darauf hindeuten, dass das Management Teilprozesse nicht im Griff hat.

Ist aber zum Beispiel die Lagerzeit sehr kurz, kann das ein Hinweis auf geringe Lagerbestände sein. Das kann – muss aber nicht – für den Investor ein Risiko bedeuten. Zumindest wird er eine Abweichung vom Standard als Anlass neben, diesen Teil des Geschäftsprozesses zu hinterfragen.

Fazit

Es gehört zum betriebswirtschaftlichen Grundrepertoire – auch für Ihr Unternehmen – sich ein klares Bild von der eigenen Liquiditätssituation zu machen. Benötigen Sie Übergangsfinanzierungen, um die Zeitlücke zwischen erfolgter Ausgabe und erwarteter Einnahme zu überbrücken, so verteuert das die Gesamtproduktion und letztlich das Produkt. Mitunter kann die einfache Anpassung von Zahlungszielen in den Ausgangsrechnungen hier bereits große Effekte bewirken.

 

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